Någon gång i livet förlorar vi vår naturliga nyfikenhet och livet blir mindre lustfyllt. Varför händer det och hur ska man tänka som förälder, chef eller företagsledare för att motivera och engagera barn, anställda och medarbetare? En modell som kallas Growth Mindset (Dweck, Carol) förklarar en del av problematiken och bjuder på konkreta, praktiska råd...

Hur många gånger har vi inte tänkt tanken att vi skulle fortsatt med något vi gjorde när vi var små? Och minns du den där känslan när mamma eller pappa ropade "maten är klar!" och hur svårt det var att slita sig från leken? Man ville bara fortsätta, man var så inne i det att allt annat runtomkring blev nästan overkligt. Vi hade "flow" och vi ville inte bli störda...

Jag minns det i alla fall ofta, och det är med blandade känslor. Först blir jag glad. Sen lite ledsen. Jag blir glad när jag minns passionen och nyfikenheten,  ledsen när jag funderar på hur mycket jag har kvar av det idag. Och jag funderar kring varför det ska vara så svårt att bibehålla det vetgiriga barnets naturliga nyfikenhet i vuxen ålder?

"Åtskilliga gånger har jag hört kunder berätta att skillnaden mellan high och low performers är just nyfikenheten."

Att ställa frågor och intressera sig, att VILJA lära sig mer, verkar ofta vara en avgörande faktor när man frågar "vem skulle du gärna anställa igen"? Hur gör barnen? Häromdagen var jag på en skolgård och väntade på ett möte, varpå en grupp barn kom fram till mig och ställde minst tio frågor. Helt orädda, oblyga och med det där "härligt busiga" i blicken. Efteråt tänkte jag mycket på det där och kände att det verkligen bekräftade bilden många företag ger mig av deras bästa anställda, som ofta är proaktiva, orädda och nyfikna. De vågar ifrågasätta och ställa frågor. Lustigt nog rekryterar de oftast "vänliga" (Big Five: A+, Anpassningsbarhet) och "konsensusorienterade" (Big Five: O-, Konservatism) kandidater trots att de bästa kanske är mer ifrågasättande och utmanande. Men de "stör" ju kulturen...

Kanske ska vi bli mer som barnen och sluta försöka vara så vuxna hela tiden? För hur kul är det att ha som största drivkraft att jämt göra allting "helt rätt och perfekt" bara för att få en bekräftelse på att vi "duger och är bra". Samma sak varje dag. År ut och år in. Som företagsledare kanske du ska ta ett omtänk kring om dina anställda verkligen "lever era värderingar", eller är det bara fina ord?

Carol Dweck, som ligger bakom den modell som kallas för GROWTH MINDSET, vilken bland annat ledande experter från det internationella analysföretaget HUCAMA föreläst och talat mycket om under de senaste åren, menar att det finns två olika "mindset":

• FIXED mindset och
• GROWTH mindset

Mycket enkelt uttryckt handlar det om två olika förhållningssätt där människor med sk "fixed mindset" gärna ser på kompetens, intelligens och lärande som något statiskt. De räds fel och vill att det ska "vara rätt". Fixed mindset föräldrar är de som hela tiden klagar på att barnen "gör fel". Människor med "growth mindset" ser helt annorlunda på lärande. De ser misstag som ett sätt att lära sig och bejakar nyfikenheten och lusten. De har en tillåtande attityd och välkomnar "fel" eftersom det bara är ett sätt att lära sig mer.

Har du någon gång hört begreppet "lärande organisation"? Ja, det är frekvent använt, men hur många är det egentligen som lever efter detta?... Som förälder, chef och företagsledare vill vi ju att våra barn, anställda och medarbetare ska vara i ett ständigt lärande, för vi vet att det gynnar alla inblandade parter. Men hur lätt är det att lära sig i en miljö som inte är "öppen" och tillåtande och ej tillåter misstag och fel?

Så vad kan vi göra annorlunda i vardagen som föräldrar, chefer och företagsledare? Här kommer några användbara riktlinjer från Dweck:

• Förvänta dig inte att ditt barn, dina anställda eller medarbetare ska vara färdigutvecklade kompetensmässigt. Fokusera på, premiera och förvänta dig istället nyfikenhet och vilja att lära!
• Uppmuntra kliv utanför komfortzonen och rimligt risktagande!
• Fokusera på processen och ej på resultatet - ge lagom stora utmaningar!
• Uppmuntra uthållighet och tålamod!

Jag menar vare sig lejon, buffel, elefant, noshörning eller leopard, men Big Five, Femfaktormodellen - den vetenskapliga modell som alla seriösa instrument för att mäta personlighet bygger på. Alla personalvetare pratar om den men nästan ingen har sett den...

Big Five är de fem dimensioner man sedan 50 år tillbaka använder för att beskriva en människas personlighet. Till skillnad från modeller som vill få oss att likna ett djur eller en färg är Big Five en evidensbaserad modell som man lär sig när man läser HR och personalvetenskap på universitetet. 
Big Five-faktorerna presenteras ofta som följer:
O - Openness/Öppenhet
C - Conscientiousness/Plikttrogenhet
E - Extraversion
A - Agreeableness/Anpassningsbarhet
N - Neuroticism/Behov av stabilitet
[Man brukar använda akronymet OCEAN för att komma ihåg Big Five dimensionerna.]

Man jämförs med en normalpopulation kopplat till ovanstående faktorer och vanligtvis finns en direktlänk till kompetenser och lämplighetsprofiler för olika yrkesroller vilka ger en indikation om hur mycket en person måste anstränga sig för att orka med jobbet. Kopplingen blir särskilt betydelsefull när individen befinner sig under stark press/stress. Modellen är vattentät och mer eller mindre "idiotsäker" vad gäller validitet och reliabilitet. Alla kandidater känner igen sig direkt och får ett kvitto på sin kompetens. Tyvärr finns det idag så många olika tester som menar att de "bygger på Big Five", men själva faktorerna är inbakade och mer eller mindre osynliga. Testanvändaren är i händerna på testleverantörens definitioner istället för de vedertagna akademiska begreppen.

När jag bad psykometriexperten Michele Guarini (HUCAMA) visa mig kopplingarna till Big Five i ett av de mest etablerade verktygen i världen tog han fram sin blyertspenna och drog streck överallt på profilkortet, för att mitt i allt säga: "Och det här är inte personlighet, det är motivationsfaktorer..." Det är då jag suckar inombords och tycker synd om kunden, som aldrig får se Big Five...

ALLA som har en HR-/personalvetarbakgrund känner till Big Five. Modellen baseras på rigorös forskning. Miljontals gjorda tester under mycket lång tid. Den bygger på faktoranalys med totalt 1200 adjektiv, i princip alla adjektiv du kan tänka dig som beskriver en annan människas personlighet. Och det ÄR den modell man ska utgå ifrån och använda om man vill arbeta seriöst med personbedömning. Det finns otaliga studier, bokstavligt talat HUR MYCKET SOM HELST i form av validitetsstudier för olika yrkesroller. Det ÄR den enda akademiskt erkända modellen för att mäta personlighet kopplat till arbetslivet. 

Men ändå träffar jag då så många som inte SETT Big Five?  Hur kan det komma sig?...

"Alla pratar om den men ingen har sett den." Däremot känner ALLA till typteoritesterna DISC eller Myers Briggs eftersom dessa modeller är enkla att ta till sig och förstå. Men dessa modeller sågas av både STP (Stiftelsen för Tillämpad Psykologi) och media (DN, SvD och SVT:s årliga granskningar). År efter år konstaterar man samma sak: att alla tester som inte bygger på Big Five  är mer eller mindre oseriösa som urvalsinstrument avseende bedömning av yrkesmässig lämplighet. DISC och Myers Briggs kan vara utmärkta verktyg för utbildning och teamutveckling men de ska absolut inte användas för att bedöma lämplighet för ett visst yrke.

Ändå används verktygen varje dag, världen över, för just detta syfte. Bara i Sverige är det en MILJARDINDUSTRI. Och utvecklingen går tyvärr inte i rätt riktning. Allt fler och fler mellanchefer får utökat personal- och rekryteringsansvar och i samband med detta får många av dessa chefer lära sig just DISC-modellen, för att den är så lätt att förstå och "bättre än ingenting". De flesta blir som "frälsta" och börjar prata om människor i färger och känner att de "äntligen förstått". Jag ser detta som ett hån mot HR, som ju mycket väl känner till de enklare modellernas tillkortakommanden när det gäller förmågan att bidra på strategisk nivå. Kanske är det dags för HR att säga ifrån och återta kontrollen över rekryteringen? Hur många "magplaskrekryteringar" baserade på magkänsla ska HR tillåta innan man tar bladet från munnen?

När psykologer och HR-utbildat folk går våra kurser brukar de referera till Big Five som "NEO". Detta eftersom grunden till den moderna femfaktormodellen är forskning av Costa, P.T.Jr. och McCrae, R.R. (1992) (Revised NEO Personality Inventory (NEO-PI-R). NEO, som är den ursprungliga Big Five modellen, har använts frekvent (och används fortfarande) inom elitidrotten och psykiatrin. De är inte primärt intresserade av själva instrumentet men av den bakomliggande forskningen.

Exakt detta skulle jag vilja att du också gjorde: gå tillbaka till grunden och vägra bli slav under ett specifikt instrument.

När jag jämför Big Five med instrument som "bygger på Big Five" brukar jag jämföra med en sockerbeta som blir en sockerbit. Personligen vill jag gärna ha koll på sockerbetan istället för att blint acceptera alla snabblösliga sockerbitar...  

Min rekommendation till dig som jobbar med / är intresserad av HR skulle vara att läsa på om Big Five och gå en kurs där fokus är på modellen snarare än på ett specifikt verktyg. När du lärt dig Big Five känns allt annat som andrahandsinformation.

Här får du tre Big Five-utmaningar:

1. Läs på om Big Five och om möjligt, gå en kurs där du får lära dig modellen på djupet.
2. Ställ krav på din testleverantör, be att få se Big Five och kräv att få lära dig Big Five modellen.
3. Ställ krav på din ledningsgrupp, rensa bort alla ovetenskapliga tester från rekryteringsprocessen och se till att rekrytering och utveckling av personal har en stadig grund i de fem Big Five dimensionerna.

Hör gärna av dig till mig och berätta om du haft nytta av denna information på [email protected]

Oaktat fördelarna med en digitaliserad värld medför det stora risker för "dold diskriminering". En sak är att allt blir mer effektivt och individanpassat, automatiserade urvals- och rekryteringsprocesser och stora tids- och kostnadsbesparingar, en annan sak är förmågan att systematisera matchning av människor och arbetsuppgifter. När "mallen" väl är satt så gäller det att man passar in. Risken är att många bra kandidater aldrig får chansen att visa vad de går för. OM inte kravprofilen verkligen baseras på de drivkrafter som är avgörande för aktuella arbetsuppgifter.

När uppsatta krav och kriterier för aktuell rekrytering ej är evidensbaserade, dvs inte överensstämmer med motivatorer som leder till en hållbar och engagemangsdriven arbetsplats, kanske vi får ett överskott på personer som är:

• coola
• snabba
• smarta
• anpassningsbara

Detta eftersom hög IQ i kombination med "lågfriktions-beteenden" (smidighet) ligger i linje med den generella hypotesen för yrkesmässig framgång och är allmänt sett förknippat med lågrisk (ej avvikande/"udda" profiler). Sannolikt saknar dessa personer färgstarka personligheter (de är smidiga, "smälter in") och saknar rädsla för misslyckande (de är coola, självsäkra) samt saknar eventuellt ett äkta och genuint intresse för lärande som drivkraft (de kör på och bryr sig inte så mycket om feedback). Hur rädsla för misslyckande (korrelerar positivt med Neuroticism) faktiskt kan vara positivt för hög prestation och lärandenivå bekräftas av Sagar & Stoebers forskning (Perfectionism and fear of failure, 2009).

Kanske har jag helt fel, men jag vill adressera ett problem som uppstår när vi drar en gräns för anställningsbarhet på pappret utan evidens, när vi på förhand bestämt oss för att välja bort de som inte matchar vår mall. Om ett företag baserat på urvalstester (begåvningstest och personlighetsformulär) bestämmer sig för att bara plocka in kandidater med följande kravprofil är jag inte anställningsbar:

• Generell intelligensnivå +50 (0-100)
• Social förmåga (Extrovert - självskattning över medel)
• Lagspelare (Anpassning - självskattning över medel)
• Oro (Neurotisk - självskattning under medel) 

Detta eftersom jag i min egen självskattning inte motiveras av sociala aspekter, samt är lite orolig/nervös. Till råga på allt är jag också långsam vad gäller att förstå helt ny komplex information.

På pappret gör alltså detta mig till en NEUROTISK, INTROVERT  och "KORKAD" kandidat. Och vips - jag är diskriminerad på grundval av faktorer som är mina verkliga styrkor och drivkrafter... Utöver kravprofilsproblematiken finns också ett problem kopplat till självskattningstest. Att min egen självbild får styra lämplighet snarare än inre yrkesrelaterad motivation och prestation. Varför då? Nedan följer ett belysande exempel:

EXEMPEL:
En gång var jag med om urvalsprocess där man på förhand bestämt sig för en intern kandidat för en Informations-/Marknadschefsroll, men för att det skulle "se bra ut" plockade man in en extern kandidat i processen (klassiker?). Det intressanta var att de två kandidaterna skattade sig själv totalt olika avseende extroversion:

1. Kandidat 1 (intern) hade skattat sig skyhögt på extroversion och kom in i rummet som en liten grå mus... När jag frågade henne om att detta var en drivkraft förstod jag ganska snabbt att det hade att göra med ett mycket starkt bekräftelsebehov som var mer personligt än professionellt.
2. Kandidat 2 (extern) hade skattat sig jättelågt på extroversion och kom in i rummet som ett blixtnedslag och tog mig med storm... När jag frågade henne om varför detta inte var en drivkraft förstod jag att hon inte hade något som helst bekräftelsebehov utan bara var intresserad av det extroverta rent professionellt.

Kandidat 2:s förklaring till att hon låg så långt under medel på extroversion / högt på introversion var:
"Jag har inget behov av att vara med människor, men jag är bra på att bygga nätverk" och jag fick hur många exempel som helst på hur hon tidigare använt detta beteende till sin fördel.

"Hon hade alltså en självbild som sa en sak och en prestation som sa något helt annat och hennes MOTIVATION var det som utgjorde hela skillnaden (!)"

Kan du precis som mig se ett problem här? Att många high performers väljs bort på grund av "testet". Som tur var valde kunden till slut kandidat 2 och det blev en mycket lyckad matchning. Räddningen var den kompetensbaserade kravprofil som jag gjorde tillsammans med kunden och som denne, på grund av sin delaktighet i framtagningsprocessen, inte kunde backa ifrån.

Så hur ska man tänka när vi står inför en oundviklig digitalisering som kommer att sortera in allt i fack och lämna litet utrymme för handpåläggning och individuell särhantering? Allt ska ISO-klassas och sorteras. Standard, standard, standard... Ja, med Lite sunt förnuft kanske det inte är svårare än att vi istället för att leta efter idealprofilen ska fokusera på att identifiera potentiell risk för felmatchning?

EXEMPEL:

• BEGÅVNING - En generell begåvningsnivå under 30 är förknippat med risk och ett resultat över 70 är inte mycket bättre än 60. Dvs det spann man ska hålla sig inom när man gör en riskbedömning avseende framtida arbetsprestation kanske helt enkelt är 30-60. Och risknivån är helt och hållet baserad på kravprofilen = hur komplexa är arbetsuppgifterna och hur snabbt ska det gå?
• PERSONLIGHET - En självskattningsnivå gällande Neuroticism som ligger en bra bit ovanför normen (vad som är normalt) är som enskild faktor inte förknippat med direkt risk för någon annan än individen själv eftersom det i princip bara innebär att man kommer att behöva anstränga sig mer på jobbet än någon som har ett lägre värde. Man kommer "bli tröttare" = vilket utrymme finns det för individen att arbeta i sin egen takt? Finns det risk för utbrändhet? 

Med riskbedömningsperspektivet blir iallafall uppgiften enklare för mig, men desto större vikt måste läggas vid kravprofilen. För vad som är risk och inte risk är helt avhängigt av definitionen av hög prestation / framgång i  kravprofilen. Det är alltså vår uppgift att "mata" framtidens urvalsrobotar med rätt mallar, men jag tvivlar starkt på att det kommer att ske på samma sätt som jag tvivlar på att ISO-standarden för arbetspsykologiska testinstrument efterlevs gällande information till kandidater om att de inte kommer att få återkoppling på sitt test. När ISO-standarden kom började företag helt enkelt strunta helt i att vare sig informera eller ge teståterkoppling. Helt enkelt råder här minsta motståndets lag...

Slutsats: om du vill få in lite udda men mer spännande fåglar i din urvalsprocess (exempelvis en neurotisk, introvert, småkorkad men passionerad och motiverad kandidat som mig själv) behöver du göra hemläxan och inte tillåta dig att ledas slaviskt av testbolagens och experternas rekommendationer. Ifrågasätt och pröva allt! Nöj dig inte med generella, svävande svar. VARFÖR är en viss intelligensnivå viktig och VARFÖR är vissa traits viktigare än andra?

Avslutningsvis får du här 3 saker att ha i åtanke när vi närmar oss en ökad digitalisering av rekryterings- och urvalsprocesser:

1. Implementera evidensbaserade kravprofiler - undvik schablonprofiler som styr mot "mellanmjölkskandidater". Luta dig inte tillbaka i den digitala tillvaron innan du gjort grovjobbet!
2. Tänk risk istället för idealprofil - bygg in bedömningsintervaller och undvik att värdera enskilda poäng. Använd urvalstesterna för att "screena in" rätt kandidater med ett bibehållet brett urval.
3. Gör ständiga uppföljningsmätningar - med digitaliseringen kommer data i överflöd. Använd "rätt" data för att koppla samman medarbetarengagemang, kundnöjdhet, prestation och arbetsglädje över tid för att se och få bevis för vad som verkligen funkar och gör en skillnad för verksamheten.